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4D长文|Mr. 于海波在系精益运营分享会上的讲话

现在,我们已经进入了动车组时代。每一辆马车都要有动力,大家齐心协力才能跑得更快更远。

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正文 | 于海波

编辑 | 珠穆朗玛峰智囊团

大家好!我是于海波。

过去,火车跑得快,都是靠机车带。

现在ti11奖金分配百分比,我们已经进入了动车组时代。每辆马车都需要有动力。只有齐心协力,才能跑得更快更远。

这就需要将经营自主权下放给临床科室,临床科室独立运作,实行独立核算,让科室也能分享医院发展的红利,并通过绩效管理体现出来。

我们提出医院绩效管理模式的核心是“医院中的医院”。什么是庭院?就是把每一个业务临床科室当做院内的一个分支,激发大家的创业热情,把获得的收入进行分配,最终实现我院的经营目标。这就是“医院中医院模式”。

协仁医管认为,工资支付的假设是:工作+工作好。什么是薪酬理念?发工资的原因是什么?有两种解释:第一种是,这件事不仅“做了”,而且“做得很好”。所谓绩效管理,其实就是对“完成”的评估;二是“做了”这件事,有什么回报吗?大多数人的思维方式是没有信用和努力。努力就是你“做到了”,这体现在基本工资上;功劳在于你“做得很好”并达到了目标。这部分体现在绩效奖金上。

因此,我们设计的薪酬实际上分为基本工资和绩效奖金两部分。基本工资 按照我们现在设计的方案,不同岗位、不同级别的基本工资占总工资的比例是不同的。有必要兼顾你的“做得好”和“做得好”;“did”主要体现在工作量上,“good”主要是看目标是否达到,通过绩效考核来体现。

业绩分配的依据和手段是什么?多少和多少?怎么分?这将通过“评估”进行分级。因此,通过考核方式实现绩效目标,实现业务目标,需要引起重视。

人力资源管理其实就是三个关键点:价值创造、价值评估、价值分配。有一门课程叫《面向非专业人力资源经理的人力资源管理》,是针对非专业人力资源主管的,适合大家听。因为科长和护士长在带领团队,你要知道,人力资源管理的核心是三个关键词:价值创造、价值评估、价值分配。

什么是价值创造?是我们管理这个团队,如何激励团队成员首先创造价值?如何让每个人都创造价值,必须通过价值检验和评估,谁创造的多,分配给谁多,价值就可能被创造。这不仅是一种逻辑关系,而且是一种相互支持的关系。

因此,我们在进行二次分配时,其依据和手段就是绩效考核。我们现在采用的理念是院中院模式,科主任和护士长应该在脑海中建立一个院中院模式。

具体到我院,目前的做法是三个关键词:医管分离、医护分离、专家分离。

01 医管分离

首先,第一个叫医管分离。这是什么意思?

现在很多科室主任既是医生又是经理。中国大陆99%以上的医院都是“专业、优秀”的,“官”就是做官。

人力资源管理有一个名词叫“彼得陷阱”,指的是一个人最终会被提升到一个他不胜任的职位。这句话暗含两层意思:一是我们现在的职位不称职;第二是我们需要不断学习,因为我们没有资格胜任现在的职位。

我们有很多部门主管成为部门主管,不是因为他们的管理能力强,而是因为他们的专业能力强。但实际上,我们要求部门主管是“经理”,所以目前的部门运营管理会停滞不前。

需要依靠谁来改变这种状况?如果由医院层面的职能部门管理,效果很差。现在的情况是这样的,99%的医院都是这样的。另外1%的医院是经营和业务分离的。例如,和华西、正大第一附属医院、亚新、宏利医院类似,它们有两条独立的线路:总经理有一条线,业务总监有一条线。以上是董事会或董事长单独做的,经营业绩很好。

这就要求部门里一定要有一个非常懂业务和管理的人,懂的人也一定要培养一个人,才能做好。那么为什么我们要成为一个部门独立运作的铁三角呢?我希望你能理解它背后的概念和深层逻辑。

现在我们的部门主管一定是技术最强的。此时,他致力于技术。谁来做企业管理?按理说应该有人帮助他。比如华西医院每个科室都有一名手术助理,职称叫“专科手术助理”。现在国家卫健委也提出,为了加强运营管理,每个二级以上公立医院都应该有一个运营管理委员会,每个科室都应该有一个手术助理,这就是这个的重要性。

公立医院还是这样,社会怎么办医院?这就要求我们的部门主管不仅要有过硬的技能,还要有良好的管理。如何做到管理到位?就是给部门主管一个管理上的“业绩”。如果科室运作好、管理好、收入高、余额大、病人满意、员工满意、团队发展了,那么科长就应该得到相应的奖励。

过去我们的分配方式是,作为部门主任,要么是部门主任先分配,其余的分配给大家;或者这是一个通过因素。比如一个科室多人,科长2.0,副主任1.5,护士长1.3,其次是1.2,其他护理变成1.0或者0.9,根据系数。当然这个也可以分,但是不能达到我们的业务目标。因为我们的经营目标没有体现在“有没有实现”这方面,经营管理水平也没有体现出来。

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所以,我们首先要做的很重要的事情就是“分开医疗管理”,也就是说,如果你既是科室主任又是医生,那么作为科室主任(经理)这部分是单独列出来的,而设计了相应的绩效评价指标。只要你实现了你的目标,你就能得到更多。这部分是管理绩效。同时,作为医生,您还可以按照二次分配规则参与医生团队业绩的分配。

实现目标意味着什么?我们设计了一种称为“增量管理”的目标管理机制,即设置底线目标、理想目标、挑战目标三个层次。

在三个步骤的不同段中,达到哪个段的目标,将获得哪个段对应的奖金,不同段的奖金分配系数成倍增长。

分配乘数是指如果目标达成的结果在“底线”范围内,绩效分配的比例为1.0的倍数;如果你更上一层楼,达到理想的目标,你的绩效分配系数可能是1.2;如果实现了为了挑战目标,可能是1.4;意味着业绩分配比例“成倍增长”。

这样做的目的是什么?是每个人都在走向高处,这是受到正大第一附属医院的启发。郑大第一附属医院的奖金是怎么分配的?我只提关键一点,加床余额分为两部分:一部分给科室,一部分给医院。80%给科室,20%给医院。

正大第一附属医院是公立医院,公立医院有“两证”,可以办到。这种设计的精巧之处在哪里?微妙之处在于:科室要想得到这80%,就必须加床,也就是说床位占用率必须大于100%,所以郑大第一附属医院的楼道里都是床位。 .

这称为目标牵引。

然后我们使用增量管理,这意味着所有部门主管都可以以增量的方式进行。

02 医疗分离

什么是医疗分离?医疗组的绩效奖金和护理组的绩效奖金是分开计算的,也比较适合我们现在的发展阶段。

首先,我们需要护理团队推动医生进行一些新的治疗方案或理疗方案。

例如,一些理疗项目可以由护士在机械设备的帮助下进行操作。开的越多,护士得到的越多,医生得到的越多,病人的疗效也得到更好的保证。

其次,可以强调护理所做的工作,价值体现在哪里,也让护士知道自己做了什么,价值在哪里。

最后一点是我们可能需要分担护理。什么是共享护理?现在我们不会马上开很多科室,因为我们的住院病人比较少,所以几个科室在一个病房里,由同一个病房的护理单位管理。此时,医疗团队只承担这部分医生,护理团队承担护理费用。

例如,在一个病房里,一个护理单位照顾三个医疗组的病人,那么护士通常照顾三个医疗组的病人。因此,不影响整体正常运行,而且很容易计算,否则很难计算清楚。

因为现阶段需要共用护理单元,以后可能会分开。因此,我们将医疗分开后,在划分绩效奖金时就不需要调整系数了。

走访科室时,发现有的科室抱怨医疗分配差距过大,有的科室抱怨差距过小。医生不满意,护士不满意,有一个奇怪的现象就是双方都不满意ti11奖金分配百分比,医生和护士不平衡。

如果医疗分开,他们自然会知道医疗队应该有多少,护理队应该有多少。如果护士得到的分数较少,你会发现护士可能更多或病源更少。护理团队可以发现这些问题,而不需要医院和科室主任去分析和管理,然后要么想办法增加病人数量,要么降低护理人力资源成本,让他们知道问题出在哪里; 所以他们需要分开。

【延长】

首先,护士和医生的表现与内在的不公平有关。护理人员的绩效水平主要取决于绑定科室医生的绩效水平。无法客观评价护理人员的工作绩效会带来明显的不公平,导致人员流动无序,不利于护理团队的管理和绩效提升。

其次,医护结合的分配方式难以拉大医护之间的绩效工资差距。当社会资本大规模进入医疗行业时,会带来医生流失率上升的潜在风险。

第三,从医院和科室管理来看,医疗团队模式是必经之路。医疗一体化分配方式不利于规范医疗团队的发展、患者跨病房收治的实现、病床利用率的提高。

03 专家分开

专家分离对我们现在也算是一种创新。

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什么是专家分离?为什么是“独立专家”?比如你雇一个专家,一个月给他2万元,他既是医生,又是科主任,然后是专家。事实上,他们中的许多人都是这样的。如果是这样,我们的工资依据是什么?是因为医生吗?还是因为部门负责人?还是因为他的专长和头衔?

作为专家,其实还有很多事情要做。我们邀请专家,他可以做教学,质量控制,疑难病例的咨询或讨论等,以及科学研究。

我们应该把“专家做过的事情”列出来,从人力资源管理的角度进行评价,从而评价他们作为“专家”所做的贡献。

这时候,我们可以从2万元中提出5000元作为专家费。能不能真的拿到5000元,就看你的绩效考核了。

如果你的绩效结果系数很高,高于1.0,你不仅会得到5000,你可能会得到6000;如果你通过考核,你的系数低于1.0变成0.8,你可能只能得到4000。

这样,可以更积极地发挥专家的作用,鼓励专家创造更大的“专家价值”。

人力资源管理现在属于“绩效管理”这个概念。这样一来,我们每个人都可以发挥自己的才能,不仅促进了医院的发展,而且我们整个团队能力的成长也是一个非常重要的推动。

04 部门负责人业绩分布

作为部门主管的经理,你的绩效奖金主要来源于经营管理绩效。

我们现在计算的是根据部门的有效收入给部门主管一个分配比例。这部分其实是绩效奖金的来源,是你绩效奖金的“基础”。什么是基数?它作为绩效奖金的基本依据,被视为计算公式中的一个基本因素。

例如,假设部门的有效收入为10万元,你作为部门主管的管理绩效分配率为5%。你此时的绩效奖金基数是多少?5000对吗?5000元是直接寄给你的吗?

不。寄给你多少钱?基数乘以考核系数即为实际绩效奖金。

什么意思?也就是说,虽然你的奖金是根据这个公式计算到 5000 的,但这取决于你在整个月的表现水平有多高。

换句话说,“做到了”就是我们赚了10万元;“做得好”是要评估的,你没有做到我要你做的。

例如,应该达到多少次门诊?多少人会出院?药物或药物消费的比例应该达到多少?床位占用率是多少?还有甲类病例、医疗纠纷、投诉、患者满意度等指标,每个科室应该达到多少?

因此,我们每个部门主管都有一份《目标管理责任书》,其中包括第一个增量管理部分,即你的奖金基数与你所在部门的有效收入有关。作为科室主任一定要知道,以后要做好医生,同时要做好运营管理,做好相应的职能。 ,这样你最终可能会得到越来越高的奖金。

部门负责人绩效奖金分配的计算公式为:绩效奖金基数乘以绩效系数。

其中,绩效奖金基数等于部门实际收入乘以分配比例;有效收入等于科室总收入减去中西药成本,再减去保健品定价成本。

部门的有效收入目标,我们采用目标管理责任制,并落实到部门主管的《目标管理责任书》中。假设10月份的有效收入是10万,那么11月份的有效收入目标是多少?我们分为三个区间,第一个叫做基线,第二个叫做理想,第三个叫做挑战。

为什么取这个名字?“底线”是您至少需要达到的目标;如果没有达到,说明我们的操作有问题。“理想”是达到这个水平是最好的,而我们通过努力达到这个水平已经是最好的了。“挑战”是什么意思?实现起来非常困难,需要努力。

三个不同的区间,底线目标是基于20%的自然增长率。自然增长率是多少?通过大家的努力,通过不断的宣传等,会逐渐增加。这称为自然增长率。

我院是新开办的医院,正处于快速发展期。我们现在设定的自然增长率是 20%。这是什么意思?如果你10月份的收入是10万,那么你的“底线”就是12万;将“理想”设置为30%,不要太高,此时你的“理想目标”变为13万;超过13万部分是挑战范围。

当部门有效收入为12万时,假设你的管理绩效分配率为5%,那么你的奖金基数为6000。但是如果实际收入是12.5万,绩效奖金基数是多少?假设我们的乘法是1.0倍、1.2倍、1.4倍,此时你应该是多少?即(120000×5%×1.0)+(5000×5%×1.2)=6000+300=6300元。这称为增量管理和分配乘法。

底线分一段,理想分一段,挑战分另一段。有步骤。这就是奖金基础的计算方式。最终能得到多少奖金,与你考核指标的完成情况有关。

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科室主任的考核指标分为医疗质量、业务收入、运营效率、患者服务和团队发展五类,每一类包括若干指标。例如,医疗安全、医疗保险错误、患者投诉等都是一票否决的指标。如果有投诉,直接扣100分,这对你很重要。还包括患者满意度和团队学习成长,如人均培训时数等。

这些指标仅靠部门负责人是无法实现的。这就需要对目标进行分解,也就是几千块钱的包袱由每个人来承担,每个人的头上都有指标。

例如,假设门诊次数。假设该部门的目标是 300 次门诊就诊。你们科室有多少门诊医生?每个门诊医生应该承担多少?你必须分解。不分解就不能自己做,所以这就涉及到二次分发的问题。

二次分配的依据是什么?也就是必须完成相应的指标。我们使用“积分系统管理”进行二次分配。注意这个词。部门主管采用目标管理责任制,但二次分配采用积分制管理,是部门内部绩效奖金分配的方式。

05 一次分配

分配是如何划分的?大致来说,科室的首要分配是分别处理医生和护理团队的绩效奖金。医生团队和护理团队的绩效奖金先分配到科室,然后进行二次分配。

一次性分配收入数据是怎么来的?收入数据通过明义岛绩效管理系统直接从HIS系统中获取。根据预先配置的计算公式,自动计算到部门作为绩效奖金的基础。也就是奖金的计算是通过绩效系统计算出来的,分配是部门应该分多少?医生团队多少钱?护理团队多少钱?

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明义岛绩效管理系统

“绩效管理”的具体实现还有四个关键词,分别称为:流程控制、实时查询;独立核算,动态调整。

绩效管理是为了实现医院的战略目标,而发放绩效奖金只是调动员工实现这一战略目标的一种手段。但大多数情况下,我们把手段变成了目标,只是为了分红,所以我们做绩效管理,我们无法控制医院的目标最终是如何实现的。

再次强调,绩效管理的核心目的是实现医院的战略目标,手段是通过薪酬分配来调动大家,这是它的逻辑关系。

我们经常谈论激励,但实际上,人们对这种激励是如何产生的并没有深入的了解。我们做的不是“激励”而是“奖励”。他们是什么关系?

基于过去的贡献,称为奖励。到了年底,我们可以看到我们做得很好,医院赚了钱,也会奖励一部分。这被称为奖励。能起到激励作用吗?小,因为没有牵引力,已经过去了。

基于未来的目标,称为激励。提前设定年度目标。年底目标达成后,按照预先制定的激励措施执行。只有这样,才能达到目标牵引和激励效果。

那么,你怎么知道你什么时候实现了你的目标呢?这就需要一个能够作为管理者进行实时查询和流程控制的工具。

过程控制是什么意思?作为“经理”,部门主管只要打开手机或电脑,就可以查看所管理团队各项绩效指标完成的进度和实际情况。作为个体员工,我是否也能知道自己离目标还有多远?这个优点是可以实现流程控制,有团队控制,个别员工也可以实时查询。

但仍需了解的是动态调整。绩效指标必须与医院的战略规划和发展阶段密切相关。现阶段评价这个指标,评价那个阶段的那个指标,需要动态调整,也就是不断优化评价指标。

根据考核指标的完成情况,将部门的收入按一定比例分配给部门,称为分配。

为什么要把奖金设计成一次性分配,先把奖金分配给部门,而不是直接分配给员工?

众所周知,很多医院过去都是以计费提成的形式直接向医生发放绩效奖金(甚至有些医院现在还在这样做)。在过去以收入为中心的时代,这是不合适的,不能兼顾其他需要关注的需求。业绩指标,但医院的收入还是可以基本保证的,勉强说得过去。

但在今天DIP实施之后,这样的做法显然是不合适的。因为DIP时代是以成本为中心的,并不是开单越多,医院的收入就越高,而是有可能因为开单提成而产生的逐利冲动,会增加超支的风险,从而得不偿失。

因此,过去“以计费和交付为主要激励”的分配方式已不能再延续。

06 二次分配

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部门的奖金如何分配给每个员工,即二次分配怎么做?我们采用的方式是积分制管理,即根据每个部门成员当月获得的积分数量,分配部门奖金。

比如分配给科室医疗队的奖金是5万元,是专门给医生的。医生是怎么分的?

我们设置了平均奖励、职位系数奖励和积分奖励三种类型,在绩效奖金总额中占不同比例。

我不建议使用平均奖励。虽然我们的绩效管理体系和绩效管理计划中都有平均奖励,但我不推荐使用,因为平均意味着一大锅饭,很难调动员工的积极性。

工作系数奖励实际上是对内部“不同能力的人”的一种平衡。比如高阶低能,也就是封号特别高,但能力比较弱;当然,也有低级的高能。那我们该怎么办?我们可以用岗位系数,把低层次、高能的人的系数调高一点,因为我们的底薪是根据职位、职称、学历来确定的。我们可以通过post系数进行调整,起到平衡的作用。

奖励积分是根据员工获得的积分数授予的。例如,假设平均奖励比例为零,则岗位系数奖励占5万的30%,70%为积分奖励。那么积分奖励可以分配的奖金就变成了35000元。35000元应该怎么分配?

假设科室有 3 位医生 A、B 和 C。A的积分是1000,B的积分是800,C的积分是1200。此时,医生的队伍总共有3000积分。使用 (35000÷3000)×1000 等于 A 的绩效奖金。

同理,B和C的奖金也可以用这个公式计算。

现在我们需要弄清楚,这些点是用来做什么的?是为了调动部门成员的积极性。比如夜班、参加培训、门诊大厅服务等都可以获得相应的积分。把这些员工不喜欢做的事情设计成积分就够了。

积分项的部分数据是从HIS系统中提取的,一部分需要员工填写,一部分需要别人填写。

例如,HIS自动提取收入、就诊次数、出院人数等具体数据。此外,还可以从HIS中获得药物比例、材料比例等指标。无需您自行管理,HIS会自动获取。但仍有一些指标如注水、倒水等不在HIS上。例如,如果您要进行手术,则在不同的手术级别都没有 HIS 指标。我应该如何处理这些指标?这就需要操作者独立填写报告,并由指定人员对报告结果进行审核。

关于自报,大家最担心的就是他没有做这个,还填了报,报假了怎么办?因为谁填的多,谁就得到更多,如何防止虚填的问题呢?

对于这样的事情,如果你报告太多,这意味着我得到的更少,我们需要团队审查。什么意思?假设护理团队有8个人,我填写的数据,其他7个人可以看到。如果他们确认,数据将生效;如果他们不确认,他们就不会通过,他们也不会获得积分。

这个机制是提前公开透明的,也就是说只要我造假,只要我填一个假数据,我都未必会被批准,因为大家的眼光都是犀利的,所以采用团队的监督机制实现员工的人身安全。会瞎填,至少不要故意填假,不然不是自打耳光吗?

除了团队审核,还有一种指标,只需要主管审核即可。比如我有一个4级的操作,我做完之后再填。部门主管会查看您是否进行了 4 级手术。一旦他确认已通过,您将获得积分。

当然,有些数据可能需要跨部门审查。例如,满意度评估可以由客户服务部门的主管审查。可以提前指定审稿人,填完报告他就可以审。当然,我院的满意度评价目前是在明义岛会员系统上自动生成的,不需要手动填写。

因此,这些数据一部分来自HIS,一部分来自自己,一部分来自他人;审核时,一部分来自团队成员,一部分来自主管,一部分来自其他部门。

这个数据是实时的,他不填也别着急,因为你不填就拿不到积分,奖金也会少,所以不会留空.

填写报告是动动手指的事情,而且是极少数的指标。并不是所有的指标都需要填写。因此,绩效管理工具可以解决我们目前的考核不够公开、透明、及时的问题。

这是谈论二次分配的方式。

07 部门独立管理

虽然我们已经建立了业绩分配机制,我们知道如何赚钱,但我们应该怎样做才能真正实现业绩增长呢?

也就是说,按业绩付费的方式来了,但钱还没有到。钱从哪里来?钱从哪里来?这涉及到我们现在在做的会员制模式,以及我们部门打造的“独立经营的铁三角”。

现在你可以看到我们有70,000多个成员,这不算太少。几天后可能会达到80,000左右。总之,手头有这么多的客户资源。

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这是全院为临床科室准备的资料。就像买菜一样。怎么炒,谁能做决定?只有临床科室。

医院层面只能做大框架的运营管理,精细化运营还是在科室层面,尤其是医生团队。

原来我们在训练的时候也谈过。现在到了12月,已经到了我们临床科应该发挥的阶段,也就是到了需要科室真正实现自身运作的阶段。病源已经拉了过来,也进入了我们的存量池。如何消化它?真正体现了我们部门独立管理的力量。

部门独立运作,主要业务是什么?主要是“四个操作”,我们做了专门的培训,下面我会强调。

(1)疾病管理,核心指标是收款。

要求各科室梳理本科部优势病种,打造科室品牌影响力,形成口碑推荐。同时,也可以利用现有员工进行内部预约转介。

每个人都要在科室层面进行操作,调动科室全体员工的力量,尤其是健康管家和手术助理的力量,对优势疾病进行梳理。

拟于本月中旬开展“优惠病种宣传周”,让全体员工了解各科室的特点和优势病种,组织全院就诊患者到科室转诊。

(2)市场运行的核心指标是增长。

请部门直接与市场对接,给你一些建议。

第一个建议是利用策划宣传部做新媒体宣传,同时做健康教育,打造自己的个人流量IP,包括健康教育视频和成功案例;还利用策划部推出你部门的爆款产品,设计转化路径,将患者引流,转化为真实客户;另外,关注患者的在线咨询,及时回复。

第二个建议是利用社会工作部成立的“互联网+家庭康复服务联盟”对患者进行转诊,提供出院后康复管理和康复服务。通过现阶段社会工作部门的努力,联盟的注册村医人数已达200多人。我们计划再举办一次康复联盟线下联谊会。每个人都会尽力展示自己的优势。

第三个建议是利用客服部不断提高服务质量和患者满意度,形成口碑推荐。如果客户服务不到位,只要告诉客服部,客服部就会想办法把它变成切实可行的措施。全院推进考核等。这就是市场运作。

(3)客户管理的核心指标是后续咨询。

就是要注意出院后的管理。这将在一月份进行。一个用于跟进,另一个用于康复服务。这是院后管理。

利用病人护理部对出院后的病人进行护理,提高随访率,促进转诊。这条链条形成一个封闭的循环,并慢慢形成一个圆圈。

(4)对于团队管理来说,核心指标是赋能。

患者无法承受怎么办?现在有这样的情况,有的病人被转走,或者病人来的时候不满意,或者还有其他各种情况。

我们现在的门诊量不大,已经出现了这样的情况。因此,需要加强团队内部管理,加强内部专业培训和教学,形成学习机制和氛围,严格要求考勤考核。严是爱,松是害,不可纵容。

要不断提升我们团队的业务能力,就必须充分发挥积分制管理的魅力,做好部门内部管理工作。积分制管理是您的管理工具。门开到哪里,人们就去哪里,他们得到评估的结果。

未来,我们将以目标为导向,以结果为导向,通过过程控制来实施。

我会停在这里。

【关于协仁医疗管理】

协仁医疗管理是中国领先的医院运营和绩效管理专家。

协仁医疗管理致力于医院管理的企业化和管理效率的提升,为中国医疗机构提供系统化、个性化的人力资源管理体系和会员运营体系建设的整体解决方案。

协仁医疗管理是目前国内唯一一家专注于医疗管理咨询的三位一体系统解决方案服务商。凭借强大的专业能力和丰富的项目经验,已帮助数百家医院提升管理水平和运营水平。性能,在业界享有盛誉。

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